1397/09/21 11:12 AM - 6 سال قبل
تحقیقات نشان می دهد، سازمان ها تلاش زیادی در مورد برخورد با استعدادهای کاری با پتانسیل بالا و برنامه ریزی جانشینی نیروهای قدیمی با نیروهای مستعد کاری از خود نشان نمی دهند. بنابراین، سازمان هایی که واقعاً برای شناسایی و توسعه افراد با برنامه هایی دارند یقیناً جلوتر از سایرین حرکت می کنند. با توجه به این نکته، سازمان های زیادی هم چنان در حال پیدا کردن مسیر خود از بین مراحل اولیه چرخه حیات مدیریت استعداد کاری هستند. در این موارد سازمان ها آن قدر به دستیابی به یک "طرح" یا "فرآیند" مناسب توجه دارند که یا اهداف کلیدی را نادیده می گیرند یا به اطلاعات یا مسائل اشتباه توجه می کنند. در این مطلب سوالاتی را مطرح می کنیم که سه اشتباهی را مد نظر قرار می دهند که سازمان ها در خصوص طرح های برنامه ریزی جانشینی خود مرتکب می شوند.
ما در سامانه پنل ارزیابی سازمانی و گروهی سایت تست و تایپ پنل جامعی را در اختیار سازمان ها قرار داده ایم تا بتوانند بهترین ها را غربالگری نمایند. این سامانه با قدرت پردازش بالا و کاهش خطاهای انسانی بهترین ها را به شما معرفی می کند. برای آشنا شدن شما عزیزان با مدیریت استعداد در موارد جانشین پروری موارد ذیل را مطالعه بفرمایید.
اکثریت سازمان های بزرگ به دنبال شناسایی استعدادهای کاری با پتانسیل بالا هستند تا بتوانند آن ها را توسعه دهند و نقش های رهبری کلیدی را به آن ها واگذار کنند. به خصوص برای شرکت های بین المللی، افراد با پتانسیل بالا معمولا باید حداقل یک ماموریت بین المللی را تکمیل کنند تا قبل از پیشرفت به سمت وظایف شغلی رده بالاتر، تجربه وسیع تری به دست آورند. یک عامل پیش بینی موفقیت رهبران بالقوه در آینده تناسب هم در سازمان و هم با وظیفه رهبری است. مهم است به یاد داشته باشیم که بعضی از افراد ممکن است انگیزه لازم برای قرارگیری در موقعیت رهبری را نداشته باشند و یا قادر به کار در خارج نباشند. اطلاع از این قضیه فوق العاده مهم و نسبتا ساده است. در ساده ترین حالت ممکن، گفتگو با کارمندان در مورد وضعیتی که دارند، علایق و انگیزه ها می تواند در اختیار سازمان ها اطلاعات کافی قرار دهد تا مطمئن شوند در حال سرمایه گذاری بر روی افراد مناسبی هستند یا خیر. هم چنین، سازمان هایی که واقعا موفق هستند یک مسیر کسب تخصص غیر رهبری دارند که به افراد با عملکرد بالا و پتانسیل زیاد اجازه می دهد در حیطه انجام وظایف شغلی شکوفا شوند که نیاز به عملکرد رهبری ندارد. این نوع متخصصان برای سازمان ها فوق العاده با ارزش هستند.
تمامی ما مفهوم "اصل پیتر" را شنیده ایم، یعنی انتخاب یک نامزد برای تصدی یک سمت، بر اساس میزان موفقیت عملکرد در نقش فعلی اش صورت می گیرد نه بر اساس سنجش توانایی های او برای ایفای نقش جدید. متاسفانه، به صورت منظم و متداولی از این اصل استفاده می شود. ما شاهد سازمان هایی بوده ایم که کارمندان را به دلایل کاملاً اشتباه وارد طرح های توسعه ای می کنند. شاید رهبری وجود دارد که به دنبال قرار دادن بعضی از کارمندان خود به داخل این طرح است. شاید کارمندی عالی سال های متوالی با شرکت بوده است و رهبر او احساس می کند به او یک افزایش حقوق یا ترفیع رتبه بدهکار است. شاید فردی پیشنهاد می کند از هر دپارتمان تعداد افراد خاصی انتخاب شوند تا همه چیز منصفانه به جلو پیش رود. این ها همه چالش های سازمانی هستند که ما به عنوان مسئولین منابع انسانی با آن روبرو می شویم. ما باید مطمئن شویم که هزینه های آموزش صرف افراد واقعا با پتانسیل بالا می شود. معنای این گفته نیست که امر توسعه کارمندی برای همه نباید صورت گیرد، بلکه ترجیحا باید به افراد مهم در سازمان توجه بیشتری شود.
واقعا پیش کشیدن این بحث خسته کننده است. ولی باز هم شنیده می شود بعضی از سازمان ها (گرچه در مقایسه با گذشته تعداد آن ها کم شده است) همچنان مردد هستند که به کارمندان با پتانسیل بالای خود بگویند به شکلی به عنوان فردی با پتانسیل بالا شناسایی شده اند، یا آن ها زمان زیادی صرف گفتگو در مورد این می کنند که آیا باید به آن ها بگویند یا نگویند. تحقیقات در مورد توسعه، تعهد سازمانی و خروج کارمند از شرکت و جایگزینی او با نیروی جدید همگی به شکل شفاف از مزایای صداقت با کارمندان می گویند.
ما فکر می کنیم برای غلبه بر این نوع اشتباهات باید یک قدم به عقب برگردیم و به خودمان یادآوری کنیم که اهداف کلیدی برای شناسایی کارمندان با پتانسیل بالا و برنامه ریزی جانشینی چه چیزهایی هستند. اگر هدف توسعه رهبران و بحث کامل در زمینه استعدادهای کاری با مدیران رده بالا است، این اشتباهات به آسانی قابل رفع هستند. بازگشت به مسائل اصولی و پایه و استفاده از عقل سلیم یک نقطه شروع خوب است. علاوه بر این اطمینان از این قضیه فوق العاده مشکل است که مدیران رده بالای یک شرکت با اهداف این طرح ها موافقت می کنند.
