1398/01/24 11:00 AM - 5 سال قبل
عمل استخدام، هنری ظریف و مملو از خطرات مخفی است. به طور متوسط 46 درصد کارمندان استخدامی جدید به موفقیت شغلی دست پیدا نمی کنند و در 18 ماه آغازین کار خود اخراج می شوند. بنابراین در زمان استخدام باید بسیار دقت کرد. یکی از عوامل مهم برای استخدام موفق مقابله با تعصبات شناختی است که عواطف ما آن ها را کنترل می کنند و می تواند منجر به قضاوت اشتباه شود. این مقاله به یکی از مهلک ترین و مخرب ترین تعصبات شناختی در سازمان ها نگاهی می اندازد که از اصل پیتر نشات گرفته شده است و می توان آن را «میل به حفظ سمت» (preservation bias) بنامیم.
براساس اصل پیتر، افراد تا جایی ترفیع شغلی پیدا می کنند که به مرز بی کفایتی خود برسند. می توانیم فرض کنیم که در نتیجه یک فرد در مقام مدیر به دنبال استخدام افرادی است که به نظر او از خودش شایستگی کمتری دارند، به این علت که می ترسد جای او را بگیرند. کارمندان جدید در نهایت همین کار را می کنند و کارمندان بعدی هم آن را ادامه خواهند داد و بنابراین هرمی از مدیران بی کفایت شکل می گیرد. برای مبارزه با این میل و عواقب مخرب آن 5 نکته را بیان می کنیم:
هر فرآیند استخدامی باید با تعریف صحیح شغلی که به دنبال استخدام افراد برای آن هستید شروع شود. این مسئولیت تنها بر عهده دپارتمان منابع انسانی نیست. مدیران استخدام و تصمیم گیران اصلی یک شرکت نیز در تعیین ویژگی های اصلی یک شغل نقش دارند و ممکن است در آن ها «میل به حفظ سمت» وجود داشته باشد. در واقع برخی از مدیران ممکن است با ایده استخدام کاندیدایی که آن ها را در سایه قرار می دهد مخالفت کنند. بنابراین، ممکن است انتظار داشته باشیم که کسانی را پیشنهاد کنند که شایستگی کمتری دارند. به همین دلیل است که تعریف صحیح شغل و پیش نیازهای لازم برای موفقیت در آن مهم است و باید توسط چندین فرد مهم در سلسله مراتب مختلف صورت گیرد.
یک اشتباه متداول موظف کردن مدیر بخش (direct manager) به شناسایی مستقیم کاندیداها و انتخاب آن ها است بدون این که از سوی فرد دیگری کنترل شود یا نظر او مورد تایید قرار گیرد. همانطور که در بالا اشاره شد، مدیر ممکن است الزاما انگیزه لازم برای استخدام کاندیدایی با پتانسیل بالا را نداشته باشد یا نتواند بی طرفانه به توانایی های او نگاه کند. زمانی که کوچکترین تردیدی در مورد یک کاندیدا وجود دارد، مدیر طبیعتا بهانه ای برای توجیه رد کردن او پیدا می کند. به همین دلیل، بهتر است که فرایند استخدام حداقل توسط دو فرد پیش برده شود و یک شخص سوم بر آن ها نظارت داشته باشد.
می توان به صورت بالقوه سلسله مراتب مسئول در فرآیندهای استخدامی را زیر سوال برد. اگر مدیر بخش در شروع این سلسله قرار می گیرد، حتی پس از اولین مصاحبه شغلی یا مرحله انتخاب کاندیدا توسط بخش منابع انسانی، او می تواند به سادگی یک کاندیدای خوب را رد کند. بنابراین، تا جایی که فرآیند استخدام در چند مرحله انجام می شود، ممکن است عاقلانه باشد که مدیران ارشد بیشتری را در مرحله اول برای ارزیابی کاندیدا قرار دهید. در نتیجه کار مدیر بخش در توجیه رد کردن یک کاندیدا به دلیل تعصباتی که داشته است، سخت می شود. همین خطر در انتخاب یک جانشین دیده می شود چون مدیر بخش اغلب اوقات تنها فرد تصمیم گیرنده است. بنابراین مهم است مدیر منطقی عمل کند و مشاوران خوبی اطراف او جمع شوند.
بعضی از روش ها مانند تست های روانشناسی، مصاحبه های شغلی مدون و ایفای نقش می توانند به شکل بارزی خطر استخدام اشتباه را کاهش دهند به ویژه اگر این روش ها به همراه همدیگر به کار گرفته شوند. از شروع فرآیند استخدام استفاده از ابزار ارزیابی بی طرفانه برای مقابله با این تعصبات شناختی الزامی است. به ویژه، ترکیب تست های شخصیت شناسی با تست های شایستگی روشی عالی برای فراهم سازی اطلاعاتی بی طرفانه برای تصمیم گیری هستند. به عنوان مثال، اگر به دنبال یک کاندیدای خلاق یا مبتکر هستید، نتایج یک تست روانشناسی می تواند اطلاعات مفیدی در اختیار شما قرار دهد تا فرآیند تصمیم گیری ساده شود.
با وجود تدابیر بالا، غیر ممکن است به طور کامل از «میل به حفظ سمت» که توسط اصل پیتر مطرح می شود فرار کرد. طبیعی است یک مدیر از استخدام کاندیداهایی که بهتر از او هستند اجتناب می کند. گرچه، توانایی یک مدیر در برنامه ریزی برای آینده و فرصت های او برای ترفیع رتبه در شرکت می تواند اطمینان بیشتری به او بدهد و بنابراین میل به حفاظت از جایگاه خود در او کمتر شود. تغییر سمت شغلی افراد در یک سازمان، تا زمانی که باعث نشود افراد به آستانه بی کفایتی برسند، می تواند باعث شود کاندیداهای با پتانسیل بالا برای شغل های مهم انتخاب شوند.
